Permítanme una breve introducción a un libro muy recomendable: Cómo hacer grandes cosas de Bent Flyvbjerg y Dan Gardner. (2023. Sinequanon-Penguin Random House)

Hay pocos hechos más políticos que gestionar un presupuesto. Decidir dónde va una estación, un hospital, una autovía o un nuevo museo es una importante decisión política y ejecutarlo bien un reto formidable.

Para situarnos basta constatar que el valor total de las licitaciones de obra pública en España durante 2023 fue de 28.161 millones de euros.

Una de mis premisas, que no es del libro pero que creo viene muy bien para centrar el interés en el mismo, es que tener democracias sólidas implica, entre muchas otras cosas, contar con instituciones robustas capaces de realizar una buena gestión del presupuesto público.

No puedo dejar de admitir que mi formación ingenieril disfruta con este tipo de libros, aunque está escrito y pensado para todo tipo de lectores. De ahí mi recomendación, especialmente, para los que tienen que tomar decisiones políticas sobre infraestructuras o grandes proyectos, e imprescindible para cualquiera que gestione los mismos.

Es verdad también que el libro, especialmente en su parte final, es una venta de la especialización de sus autores como consultores precisamente de gobiernos, para la planificación de grandes infraestructuras, pero eso no desmerece ninguno de los análisis, reflexiones y consejos que nos presenta.

Comienza con una reflexión muy poco ingenieril pero muy necesaria sobre los dos propulsores de estos grandes proyectos: la psicología y el poder.

Los autores son seguidores de la escuela de Daniel Kahneman, quien por cierto elogia el libro como “importante, oportuno, instructivo y entretenido” y defienden que en estos proyectos hay que dedicar mucho tiempo a pensar y planificar para posteriormente ejecutar rápido, muy al contrario de lo que habitualmente sucede. Ejemplos como el Empire State Building o el Guggenheim de Bilbao refuerzan su teoría en positivo: suficiente  tiempo dedicado a una excelente planificación y una ejecución en plazo y presupuesto. Es difícil sin estas premisas librarse de la ley de oro de los megaproyectos ”Por encima del presupuesto, por encima del plazo y por debajo de los beneficios”. Gracias a una serie de patrones que se repiten los proyectos salen mal cuando la realidad es que “no salen mal, empiezan mal”.

Los autores nos describen de manera ingeniosa varios de los problemas iniciales como el que “las personas suelen subestimar el tiempo necesario para completar tareas incluso cuando disponen de información indicativa de que la estimación no es razonable”  algo que podemos aplicar a cualquier esfera de nuestra vida.

El libro sigue avanzando clavando ahora una daga en el corazón de muchas decisiones políticas ligadas a estos proyectos y su presupuesto, aprovechando la reflexión de un político estadounidense en 2013 sobre un proyecto que tenía ya un sobrecoste de 300 millones de dólares: “Si la gente conociera el coste real desde el principio, nunca se aprobaría nada” . Esto obliga a los políticos y los gestores a poner las ideas en marcha lo antes posible y empezar cavando un hoyo “tan grande que no hay más alternativa que conseguir el dinero para rellenarlo”. Otro zasca con la “falacia de los costes irrecuperables” (llevamos gastado ya tanto dinero que ¿cómo lo vamos a dejar ahora?)… Para evitar todo esto, los autores recomiendan tener la mente abierta antes de actuar y ser consciente de que no siempre sabemos todo lo que hay que saber sobre un proyecto a la hora de ejecutarlo.

A partir de aquí el libro nos va dando consejos prácticos basados en la experiencia para poder planificar y ejecutar proyectos, que no tiene porque ser “mega” ya que también nos pone el ejemplo de la reforma de una casa convertida en pesadilla. ¿Cómo evitarlo? dedicar tiempo a hacer preguntas y plantear alternativas, dedicar tiempo a la parte “derecha”, la dedicada a la planificación y el diseño, para que la parte izquierda, la ejecución, vaya luego rápida, fluida y con los menos contratiempos posibles. Pensar despacio (guiño a Kahneman) y hacerlo “de derecha a izquierda” y sin perder nunca que lo que se quiere conseguir en la última casilla del lado derecho, el projecto siempre obedece a un objetivo último que a veces se pierde por el camino.

El ejemplo de Pixar para sus películas, en los que invierten tiempo en planificar e iterar, pero mucho menos dinero y esfuerzo de lo que representa ya realizar la película, refuerza su planteamiento al que dedican un capítulo.

El siguiente capítulo es especialmente relevante para mi. Claro, con 35 años de carrera profesional y ya peinando canas, que dediquen un capítulo a cómo se margina la experiencia mola. “Es necesario decirlo” argumentan “los grandes proyectos no suelen hacer el máximo uso de la experiencia. De hecho, a menudo se la margina agresivamente. Esto sucede cuando se da prioridad a otras consideraciones. Una de las mas abultadas es la política”.  No tengo nada más que añadir, señoría. A partir de aquí una reflexión muy ingenieril en la que la experiencia nos dice que ser el primero es peligroso, no impide que lo intentes, pero tienes que ser consciente de los riesgos, y a ser especialmente cuidadoso con los proyectos que vienen con alguna de estas etiquetas: más grande, más alto, más largo o más rápido. Además de volver a principios como la “phronesis” aristotélica recomienda contar con “buenos mecanismos de prueba que hagan que el fracaso solo sea relativo”, asumiendo riesgos calculados.

El siguiente capítulo nos desgrana el “sesgo de singularidad” por el que la mayor parte de las veces creemos que nuestro proyecto es único (y en la vida cotidiana yo incluiría nuestro problema o nuestra situación) . Una gran ayuda es poder situar tu proyecto en una “clase de referencia” que te permita tener mejores estimaciones de tiempos y costes y también aprender de los errores (y aciertos) de otros proyectos. Mi visión particular es que el 95% de todo lo que hacemos, salvo que seamos unos genios o unos locos, estará dentro de una clase de referencia. Y seguramente si somos genios o locos nos podemos situar en esta clase de referencia también.

El libro sigue lleno de buenos ejemplos, análisis basados en estudios y proyectos, como la importancia de construir buenos equipos y la “seguridad psicológica” en ellos para poder decir lo que se piensa sin represalias, y abordar lo antes posible los problemas (¿están hablando de proyectos o de la clase política?), la importancia de lo pequeño, lo modular y replicable… entretenido e instructivo.

El epílogo con “11 heurísticas para dirigir mejor proyectos” es para plastificarlo y llevarlo siempre en la cartera o tenerlo impreso y enmarcado encima de la pantalla de tu ordenador. Dejo en el tintero y para animar a su lectura conceptos que desgranan y sorprenden como los proyectos de cola gruesa o cola fina, cómo lidiar con cisnes negros, o la ilusión de la profundidad explicativa.

Un libro muy recomendable si no imprescindible y espero haber abierto el apetito para que alguien se anime a leerlo, especialmente gestores de lo público para los que quizás haya pasado más desapercibido.